在2012年底冬訓(xùn)工作中，安排了公司領(lǐng)導(dǎo)班子與各分公司經(jīng)理參加的工作研討會。會上各公司都提出了一些有待解決的問題，涉及管理、技術(shù)人才和管理制度等問題，現(xiàn)總結(jié)如下，并相應(yīng)提出解決問題的措施和個人意見：
一、人才問題
各公司都提出人才缺乏，一是市政工程的預(yù)算、簽證、結(jié)算審計方面的人才。二是技術(shù)工人缺乏，主要是機械維修、操作人員以及其他熟練技工。
對于前者，應(yīng)立足于培養(yǎng)已有技術(shù)人員，這些工作事關(guān)工程款項的落實，需要有較高忠誠度和責(zé)任心的自己人來做，公司的很多技術(shù)人員都具有較高的正規(guī)學(xué)歷，有良好的理論基礎(chǔ)，必須把這些人培養(yǎng)成為公司的支柱棟梁，這些人必須成為真正的復(fù)合型人才，同時，在薪酬體系中做到技術(shù)崗位與管理崗位并重，摒棄機關(guān)單位式官本位思想。應(yīng)請這方面的專家對各分公司技術(shù)人員、管理人員以及工程管理部、市場經(jīng)營部人員做培訓(xùn)。同時也可考慮少量引進有經(jīng)驗的人才。
技術(shù)工人缺乏的問題，隨著九達(dá)公司分流人員到位，應(yīng)有一定的緩解，但是應(yīng)將技術(shù)工人的培養(yǎng)和留用作為常態(tài)問題考慮，把這方面的工作完善起來，總公司要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略研究確定要保有多大規(guī)模的技術(shù)工人隊伍，完善相應(yīng)的管理、薪酬制度。
二、施工質(zhì)量下降，工地管理混亂的問題
近年其實各個工地都有暴露這個問題，施工規(guī)范性差，隨意性大，質(zhì)量事故時有發(fā)生，品牌信譽大大下降，長此以往，就是公司敗亡的兆頭，已經(jīng)到了必須要重視解決的程度。出現(xiàn)這樣的問題固然有任務(wù)重，人手缺乏管不過來的原因，但不可否認(rèn)，規(guī)范意識的下降，工作制度、程序的缺失也是問題的重要原因。一個工序，各有各的干法，隨意性大，只要不出事或者出現(xiàn)問題可以瞞下，就沒人再來追究責(zé)任，值得重視的一個現(xiàn)象就是違規(guī)總是先從管理者自身開始。
應(yīng)采取的措施就是推行工作規(guī)范化，制定每一項工作的標(biāo)準(zhǔn)工作程序，制定各施工工序的標(biāo)準(zhǔn)工法，所有的分公司、項目部都必須認(rèn)真執(zhí)行，每一項工作都有嚴(yán)格的程序，必須一步一步規(guī)范作業(yè)。工作規(guī)范不僅僅是施工現(xiàn)場的要求，物資材料、安全設(shè)施、機械管理都要包括在內(nèi)。
遵守制定好的程序、制度，要成為公司所有員工的本能，首先從管理層做起，向下層層推行。
三、項目部管理權(quán)限不明晰
一是體現(xiàn)在分包隊伍的選擇和物資材料的招標(biāo)采購上，體現(xiàn)在項目部完全依靠工程管理部和物資材料部來選擇隊伍和材料購進，而兩個部門人手不夠，造成工作效率低下，前后方銜接不上。還有財務(wù)管理的問題，項目部備用金額度不能與工程規(guī)模相適應(yīng)的問題。三是人力資源管理分公司項目部與人力資源部結(jié)合的問題。
目前要做的就是重新界定分公司、項目部的管理權(quán)限和管理責(zé)任，應(yīng)以加強落實項目經(jīng)理責(zé)任制為方向，總公司各部門主要體現(xiàn)管理職能，而不是去越俎代庖，干一些保姆式的工作，這樣既能保證總公司層面上的綜合管理，又有利于發(fā)揮項目部的主觀能動性。
四、分包隊伍和材料供應(yīng)商的信用管理
反映缺乏有經(jīng)驗的合作隊伍、缺乏能長期合作的隊伍，這個問題要從自身找原因，我們現(xiàn)在的分包隊伍都是些什么人，是什么路子來的，為什么好的隊伍不來，或者來了不能長期合作下去。多問幾個為什么，想想我們是怎么對待各色隊伍的。
工程管理部和物資設(shè)備部應(yīng)建立有效的合格供方名單和信用評價體系，每一次合作完成后要及時進行總結(jié)評價，每一次的履約情況都記錄在案，根據(jù)其信用度來分別對待，行為惡劣的列入黑名單，堅決拒之門外；履約良好的，優(yōu)先采用，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，優(yōu)先結(jié)算。要特別研究對于關(guān)系戶的管理方式。
五、試驗工作方式的改變
試驗工作主要反映為試驗人員人事歸屬中心試驗室，而工作在各個項目部，薪酬也由項目部計算，造成工作安排和薪酬分配上的各種問題，項目部與試驗室均感頭疼，雙重身份管理工作不便，對于試驗人員的個人發(fā)展也非常不利。環(huán)顧周邊大小兄弟公司，采取這種管理方式的還真沒有。
根據(jù)各公司的意見，基本的試驗檢測業(yè)務(wù)傾向于由各公司自行安排為宜，中心試驗室突出管理職能，負(fù)責(zé)資質(zhì)維護和大型試驗檢測設(shè)備的管理，負(fù)責(zé)重要配合比的確定，授權(quán)并監(jiān)督檢查各項目工地試驗室的工作。
六、養(yǎng)護公司和綠化公司的發(fā)展定位
養(yǎng)護公司反映應(yīng)購置必要的養(yǎng)護機具設(shè)備，擴大養(yǎng)護市場份額；綠化公司反映人員較少和苗圃基地的建設(shè)問題。
我們應(yīng)及早研究定位養(yǎng)護公司和綠化公司的發(fā)展戰(zhàn)略，據(jù)此確定近期投入規(guī)模，做到不盲目，不落伍，叫得響，過得硬。
這次研討會開的效果比較好，符合舉辦這次活動的初衷和預(yù)期，參會的管理人員發(fā)言積極熱烈，反映出公司發(fā)展急需解決的一些問題，但我認(rèn)為深度廣度都還不夠，發(fā)言還有保守的一面，希望在以后這樣的研討會形成一個慣例，不斷促進公司管理制度的完善和發(fā)展。
2012年1月24日
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